Bedrijfscultuur. Asset of liability? (nov 2006)
Het staat niet op de balans en je kunt er ook niet op afschrijven. Het is belangrijk, maar waarom eigenlijk? Niet omdat de bedrijfscultuur van invloed is op de groeisnelheid van de plantenbakken. Maar wél omdat de correlatie met het bedrijfsresultaat niet valt te ontkennen. Dáárom besteden bedrijven aandacht aan bedrijfscultuur en is het een thema van veel verandertrajecten.

Veranderen is een vreemd fenomeen. Iedereen wéét dat verandering de enige zekerheid is in ons leven, naast de fiscus en de dood. Alles verandert, niets is eeuwig behalve de verandering zelf. Als mens streven we ons hele leven (on)bewust naar verandering. We puberen, gaan op kamers, studeren, krijgen onze eerste baan, een nieuw huis, een volgende baan en ga zo maar door. Zonder verandering wordt het al gauw saai en komen we in een sleur.

Veranderen is dus eigenlijk heel natuurlijk en spannend. Toch horen we in organisaties vaak spreken over ‘verandermoeheid'. Vanwaar deze paradox? Waarom is in de ene situatie verandering spannend en in de andere vermoeiend? Waar heeft dit mee te maken en hoe kunnen we dit beïnvloeden?

Wat is veranderen?
Als we kijken naar de voorbeelden uit ons privéleven weten we het precies. Veranderen betekent vaak ‘afscheid nemen'. We laten iets achter ons dat voorheen ons leven bepaalde, maar vanaf vandaag niet meer. Ook herkennen we nog als de dag van gisteren het gevoel dat daarbij hoorde. Een gevoel van vrijheid, maar ook van verdriet over wat je achterlaat en de spanning voor wat er nog gaat komen.

Veranderen gaat dus over loslaten, over het tegemoet treden van het onbekende. Weten wat je achterlaat, én niet weten wat er voor je ligt. Maar er wél alles aan willen doen om het tot een succes te maken. Voor verandering is dus moed nodig.

Wie zijn veranderaars?
Wie bepalen eigenlijk dat we moeten veranderen? Zijn het de managers, de consultants, onze concurrenten? Of bepalen wij dat zelf?

De alerte lezer concludeerde in de vorige alinea wellicht al, dat je in je privé-leven zelf bepaalt welke veranderingen je in gang zet en welke niet. Daarentegen zijn we ervan overtuigd dat we in het bedrijfsleven niets te bepalen hebben.

Vrije keus en angst voor verlies
Is dat eigenlijk wel zo en is het relevant vanuit het perspectief van een succesvolle verandering? Werd de verandering in jouw privé-leven door deze vrije keuze succesvol? Hoe vaak nemen wij niet het besluit tot veranderen op basis van een vrije keuze, zoals het moment waarop je zegt: "Ik stop met roken", "Ik ga afvallen", "Ik ga meer tijd besteden aan mijn gezin" of "Ik ga mezelf omscholen".

Als de vrijheid van keuze bepalend zou zijn voor het succes van een verandering, dan zouden er in elk geval veel minder rokers en obesitas patiënten zijn. En dat is niet het geval, dus blijkbaar bestaat er geen causaal verband.

Dan ligt dus de sleutel tot succesvol veranderen blijkbaar elders. Wellicht kunnen we stellen dat we geen vrije keuzes maken, maar dat onze afwegingen gebaseerd zijn op:

‘weten wat je hebt' versus ‘niet weten wat je krijgt'. Daarmee is het dan geen vrije keuze meer. Want wie kiest er nu voor (mogelijk) verlies?

Risicomijdend gedrag
Kenners zeggen vaak dat organisatieveranderingen stranden omdat ‘mensen risicomijdend gedrag gaan vertonen'. Zoals ik in mijn eerste alinea al stelde, zijn volgens mij mensen juíst risicozoekend en altijd op zoek naar nieuwe stimuli die ze nog niet kennen. Dat is één van de basale overlevingsprikkels sinds de oorsprong der tijden. Verandering betekent een vergrote kans op overleven.

Overleving van de soort en het individu
Darwin beschreef het al in zijn boek ‘The origin of species'. Darwin merkte op dat er bepaalde eigenschappen waren die vinken op het ene eiland niet hadden en op het andere eiland wel. De vinken op het eiland waar alleen noten, zaden en andere harde soorten voedsel waren te vinden hadden bijvoorbeeld een puntige harde snavel ontwikkeld. Op het eiland waar veel bessen waren te vinden hadden de vogels juist brede en stompe snavels. Simpel; de survival of the fittest. Op ‘soortniveau' klopt dit ook. Maar het betekent ook dat er een hoop vinken met stompe snavels moesten sneuvelen voordat ‘de soort' in staat was om een hardere noot te kraken.

Kijk, en daar gaat het mis met verandering in organisaties. Het gaat niet over ‘overleven van de soort', maar over ‘overleven van het individu'. Het gaat niet om het optimaliseren van het organisatieresultaat, maar het beperken van het individuele verlies. Wij zijn niet verandermoe of risicomijdend, maar verlies-mijdend. Wat wij hebben, dát willen wij vasthouden, ongeacht wat het ons kost. Maar durven wij daar authentiek over te zijn? Gewoon durven zeggen waar we bang voor zijn, dat doet niemand. Dan steek je je nek uit. Daarom draaien wij allemaal verlies-mijdend om de brij heen en worden er onwillekeurig door opgeslokt. Wij worden één met de brij. Pas als we (onze eigen brij) durven loslaten is er ruimte voor verandering. Dát is wat veranderen moeilijk maakt voor de veranderaars.

Janis Joplin beschreef het al prachtig in één van haar songs: "Freedom's just another word for nothing left to loose"

Veranderen en inspirerend leiderschap
Als je dit leest is de kans groot dat je jezelf afvraagt: "Is mijn manager een inspirerend leider?". Het is interessant om te zien hoe wij geneigd zijn om inspirerend leiderschap toe te dichten aan iemand die hiërarchisch hoger op de ladder staat. Maar is dat juist?

Inspirerend leiderschap heeft iedereen zelf in de hand. Het is de prikkel in jezelf om iets te doen dat je voorheen niet deed. Het is datgene wat maakt dat je jezelf en anderen aanzet tot succesvolle verandering. Tot het ondernemen van iets ánders, iets nieuws. Herhaling is gesneden koek en dat is alles behalve inspirerend.

Inspiratie is een ander woord voor ‘durven dromen'..Dat is niet alleen voorbehouden aan het management. Iedereen kan inspirerend zijn voor zichzelf en voor anderen. Dat maakt dat veranderingen succesvol zijn of mislukken. En dáár gaat het om bij succesvolle veranderingen: dat het inspireert. Je moedigt elkaar continu aan om te komen tot nieuwe inzichten en je helpt elkaar daarbij.

Het vraagt moed om een dergelijk traject in gang te zetten. Van iedereen: medewerkers en managers. Van medewerkers omdat er geen ‘verschuilgedrag' meer mogelijk is. Iedereen is verantwoordelijk. Van managers vraagt het bovendien iets onnatuurlijks: het vraagt om ‘niet te managen'.

Cultuur en jijzelf
Een goede cultuur is een cultuur waarin mensen zichzelf inspireren tot het inspireren van elkaar. Dáárdoor ontstaat energie. Het gaat over de wil om te zijn waar je bent en daar een bijdrage aan te leveren die verder gaat dan jouw eigen vierkante meter bureau, hiërarchische status, salaris en auto (met of zonder chauffeur). In zo'n organisatie vindt continu interactie plaats met iedereen, over van alles en nog wat. Inspiratie kan niet ontworpen worden in een organigram, noch worden afgedwongen in vergaderingen.

Ik weet uit ervaring dat een aantal lezers nu denkt: "Ik moet het nog zien, dat gaat ze toch niet lukken." Voor diegenen hoop ik dat jullie collega's over de inspiratie en wilskracht beschikken om het tóch voor elkaar te krijgen. Nogmaals: de keuze is aan jou: durf te dromen!